Integrated IT Architecture

I believe I found the answer for last trimester Professor Maria José Trigueiros' question "What's an integrated IT architecture?" It's not like I've discovered gunpowder or anything, it's actually quite simple.

And the answer is... The Balanced Scorecard!

If well designed and implemented, a Balanced Scorecard system can be the key integrating element for the whole organization, articulating strategy, people, systems and procedures, not just a new management fad.

From a top-bottom approach, on the top, we have mission, vision and strategy, wich can generally described as classic decision problem acording to Herbert Simon's description:

• Mission: Who are we and where are we today? What do we beleive in, and keep on believing, no matter what? What's our overall purpose?

• Vision: Who do we want to be tomorrow, and where do we want to go?


• Strategy: How do we get there?

Here is where the real wisdom of the organization resides. No IT system can answer these questions. The answers have to be provided and communicated by the (hopefully...) wise top leaders in the organization.

Right below, we have the Balanced Scorecard, wich monitors and integrates strategy execution across all significant dimensions (perspectives) of the organization, through a carefully selected set of key indicators from all perspectives.

The Balanced Scorecard indicators can be fed by the corporate Data Warehouse and departmental Data Marts, which, in turn, are fed by the operational systems.

The Balanced Scorecard is the element that integrates all these different systems, and can be an effective way to communicate the organizational strategy across the different levels of the organization, and to ensure that everyone in the organization is aligned with that strategy and understands his/her contribution to the overall strategy.

One key issue: transparency and communication. It's very important that the systems on the upper levels communicate their conclusions to the lower levels. For instance, it would be very appealing for a retail store to have, in the point of sale system, the information on the probability of a certain costumer buying a certain product.

balancedscorecard.blogspot.com

Performance Measurement in the Public Sector

As a new year decision, I decided to write my future posts in English, starting today, and change the blog title accordingly. I've received a few visits from non-Portuguese speaking countries, which exceeded my expectations, so I decided to go global! Happy new year to all.

Anyway, I want to dedicate my first post this year to the subject of performance measurement, with a quote I think Portuguese authorities should have in mind (but are apparently forgetting) when implementing the ongoing public administration reforms, especially in the education sector, to which I'm particularly sensitive:

"(...) the focus should not be on the measurement, it should not be an end in itself. It's necessary to use the outputs from the measurement process and give them a specific orientation, to be able to motivate, inspire and align people with the organization's mission, vision and strategic priorities, inducing them to improve performance."

"If this is not the purpose of the performance measurement , people could negatively interpret ate the system, as a mechanism to punish lower performance. (...) If the focus is excessively on the evaluation mechanisms, instead of on the results, on the improvements to achieve, on motivation, on recognition and compensations for high performance, on identifying the reasons for low performance, without a punishing purpose, and on the reassessment of the goals to achieve, there may be conditions for the failure of any performance measurement system to be implemented."

Francisco Pinto, "Balanced Scorecard - Alinhar Mudança, Estratégia e Performance nos Serviços Públicos", Edições Sílabo

I don't want to jump to conclusions, but I'm not optimistic towards the secondary teachers performance evaluation mechanisms that are being implemented in Portugal. Francisco Pinto said it well, and I'm afraid that is also true in other sectors of the Portuguese public administration.

SIAD - Conclusão

Em jeito de conclusão da disciplina de SIAD, deixo-vos a minha definição de Business Intelligence.

Business Intelligence é o processo pelo qual as organizações rentabilizam os seus dados, tendo em conta o contexto em que ocorrem, de forma a tornar-se inteligentes.
Este processo pode ser apoiado por tecnologias de BI, como o Data Warehousing, os SAD os SAD, OLAP, Reporting e Data Mining, entre outras.
Estas tecnologias podem ajudar as organizações a tornar-se inteligentes, mas o seu papel não é substituir os seus gestores. A inteligência reside na correcta definição dos problemas das organizações. Mas, para os resolver, torna-se necessário dar mais um passo – alcançar a sabedoria. A definição das soluções, dos caminhos para a resolução dos problemas. O BI torna as organizações inteligentes. Cabe aos gestores torná-las sábias.

Fuzzy Logic

Um destes dias, numa visita a um hipermercado, deparei-me com uma máquina de lavar roupa com a designação "fuzzy logic". Decidi investigar um pouco, e descobri que a lógica fuzzy está presente em nossas casas nos locais mais inesperados. Um exemplo simples, é um termostato, que está presente em inúmeros aparelhos eléctricos.

Por exemplo, um irradiador eléctrico está programado para manter uma determinada temperatura. Definem-se, assim, dois conjuntos de temperaturas, um composto pelas temperaturas abaixo da temperatura definida e outro que compreende as temperaturas acima desse valor:

Com base nestes dois conjuntos, como se comportaria o termostato? Imaginemos que na sala registavam-se 22º. O irradiador, está, portanto, em funcionamento, e, ao atingir os 23º, o termostato desligá-lo-á. Um milésimo de segundo depois, a temperatura já desceu para 22,999999º, valor abaixo de 23º, pelo que o irradiador entrará de novo em funcionamento. Um milésimo de segundo depois, a temperatura volta aos 23º de novo, e o irradiador desliga-se.

Será razoável um funcionamento deste tipo? Provavelmente, será mais razoável o termostato desligar o irradiador quando a temperatura atingir, por exemplo, 25º, e voltar a ligá-lo quando se atingissem os 21º. Teremos, assim, dois conjuntos vagos, frio e quente:

Mais razoável, não é?

O funcionamento de uma máquina de lavar fuzzy é um pouco mais complexo, podem ver um exemplo em http://www.aptronix.com/fuzzynet/applnote/wash.htm.

www.vector.org.uk/archive/v192/coxe192.htm

Sistemas de Informação Estratégicos - Um Novo Paradigma

Uma questão surgiu recentemente na minha mente: E se a Estratégia da organização suportasse os seus sistemas de informação e não o contrário?

Analisemos um pouco o que acontece hoje nas organizações: A informação flui, sobretudo, de baixo para cima, do operacional para o data warehouse. O gestor tem pouco controlo sobre a informação que está disponível para ser analisada, uma vez que este controlo é feito a nível operacional, o que levou à queda dos sistemas de apoio à decisão orientados por modelos. Os modelos eram óptimos, mas não existiam dados que os validassem.

Imaginemos agora uma mudança de paradigma na gestão das tecnologias de informação da empresa. Em vez de termos uma arquitectura de SI baseada nos sistemas operacionais, e termos sistemas departamentais e corporativos apoiados nestes sistemas, imaginemos, só por um momento, que temos o oposto, isto é, uma arquitectura criada e pensada em função da estratégia definida pelo topo da organização.

Esta arquitectura poderia ser criada através de uma hierarquia de objectivos em forma de árvore, aplicada aos Sistemas de Informação, através da definição da missão corporativa e da sua decomposição em objectivos estratégicos, que, por sua vez, se iriam decompor em objectivos táticos e operacionais, em termos de necessidades de informação a satisfazer.

Ao nível estratégico, seriam definidas as necessidades de informação estratégica a serem satisfeitas pelos sistemas de informação estratégicos, sem se ter em conta os níveis inferiores. À medida que desceríamos na pirâmide organizacional, consideraríamos as necesidades de informação para esse nível, e de que forma os sistemas a esse nível poderiam alimentar com dados os sistemas do nível acima, validando e dando significado aos modelos neles implementados.

Asim, os dados recolhidos no nível operacional, ou no nível mais baixo da organização, seriam aqueles (e só aqueles) relevantes para a estratégia da organização, e não toda uma míriade de dados e indicadores cuja análise é irrelevante para o negócio. Ao mesmo tempo, garantiríamos a existência de dados que validassem os modelos implementados nos sistemas de níveis superiores.

A Estratégia definiria e controlaria que dados são recolhidos no nível Operacional, e que informação está disponível para análise, e não o contrário. Haveria uma perfeita integração entre dados e modelos.

Será esta a tal Arquitectira Integrada de Sistemas de Informação?

OK, talvez este não seja um bom exemplo..... ;)

Matriz Funções de Gestão / Níveis de Gestão

A seguinte matriz contem exemplos de algumas actividades que pode resultar do cruzamento das funções de gestão com os níveis de gestão.

Solução: Abstracção

Na última aula de SIAD vimos a diferença entre algoritmos polinomiais e não polinomiais. Em resumo, em termos de Ciência da Informação, um algoritmo não polinomial é um algoritmo não praticável, isto é, trata-se de uma sequência finita de passos e operações que, logicamente, garantem a solução óptima do problema, mas que o faria em tempo inútil, tendencialmente infinito, mesmo com o computador mais potente que se possa imaginar.

É que, enquanto o número de operações que um processador executa por segundo cresce linearmente com a velocidade, estes algoritmos requereriam que crescesse exponencialmente, ou mesmo factorialmente.

Um destes casos é o problema das árvores de decisão. Por exemplo, numa hierarquia de objectivos com n nós, seriam necessárias 2^n passos para percorrer todos os caminhos possíveis, o que, para um n grande, não seria exequível. A estratégia do "dividir para reinar" resultaria em "dividir para.... explodir" .

Em Informática, isto é um problema complexo.

Assim, a chave para lidar com a complexidade de um problema, que se divide em subproblemas e assim sucessivamente, está na dimensão do 'n'. Por exemplo, uma grande empresa tem um Conselho de Administração. Deste conselho dependem, por exemplo, quatro vice-presidências. De cada uma das vice-presidências dependem 5 departamentos. Em cada departamento há duas centenas de colaboradores. Cada colaborador é composto por vários sistemas (sistema digestivo, circulatório, etc). Cada sistema tem órgãos. Cada orgão é composto por milhões de células, e assim por diante. Temos uma explosão.

Mas será que necessitamos de todo este nível de detalhe para visualizarmos a estrutura da empresa? É assim que olhamos para uma organização? A verdade é que não conseguiríamos lidar com todo este volume de informação. Não é assim que olhamos para uma estrutura. É importante conseguirmos ver uma hierarquia, mas não podemos descer demasiado nesta hierarquia, sob pena de termos que lidar com uma explosão de informação.

Como, podemos, então, definir os problemas de gestão, por natureza complexos? Mais uma vez, a solução está no 'n'. Está no nível de abstracção que escolhemos para definir o problema, numa expressão que a Profª Trigueiros costuma utilizar muito: "quanto baste". Temos de definir o problema o quanto baste, distinguir o essencial do acessório, de forma a que o nível de abstracção usado não seja demasiado elevado, para que o problema não fique vagamente definido (Ex. Como maximizar o meu rendimento disponível?), mas que também não seja tão elementar que o gestor não o consiga apreender, como o exemplo anterior de uma organização.

A solução está na hierarquia de subproblemas, e até que nível faz sentido descer nessa hierarquia para bem definir o problema, O QUANTO BASTE!

O fogo é muito útil enquanto o mantivermos numa dimensão controlável. Podemos cozinhar, aquecermo-nos... Mas, se perdermos o controlo, pode acontecer isto:

Conclusão: CUIDADO COM O 'N'! Mantenham-no sob controlo!